哈空调刘铭山：将改革基因注入哈空调灵魂 

2019-04-27 08:47:23 来源：上海证券报 作者：韩远飞

67年前，松花江畔，随着中国第一台空冷器的研制成功，中国空冷行业的先行者——哈空调应时而生。风雨行来几十载，哈空调既有1999年上市时的辉煌，又有国企转型期的阵痛，这个被誉为“中国空冷器摇篮”的企业一度在风雨中彷徨。

2018年7月，现任董事长刘铭山来到哈空调，建班子、调人员、保质量、抓销售，刘铭山一点一点将支离破碎的企业管理重新编织起来。在他的带领下，不到百天的时间里，哈空调月度业绩就实现了扭亏为盈，创造出惊人的“哈空调速度”，哈空调也迎来了浴火重生。

“空冷巨人”迎来改革者

4月2日，哈空调股票简称由“*ST哈空”变更为“哈空调”，哈空调正式摘星脱帽。而就在此前哈空调发布的年报中，哈空调2018年度实现营业总收入7.69亿元，实现归属于上市公司股东的净利润2083.97万元，实现扭亏为盈。无论是摘星脱帽还是良好的业绩，都表明这个具有60多年历史的空冷巨人已经重回正轨。

但就在八九个月前，这一切还不可想象。由于没有建立起有效的市场化运营模式和现代企业管理机制，2012年起，哈空调经营持续低迷。2018年4月25日，哈空调被上交所戴上“*ST”的帽子，如不能实现扭亏为盈将被强制退市。如何让这个“中国空冷器摇篮”活下去成为一个巨大的难题。

事情的转机从去年7月份开始。

在哈空调被“*ST”3个月后，哈尔滨市决定对哈空调领导班子进行重大调整，原班子成员全部免职，新班子于2018年7月临危受命。新班子组成“3+3”：3人从市属其他国企调任，3人从哈空调内部选聘提拔。

就是从那时，刘铭山成为哈空调的董事长，开启了一场“力挽狂澜”式的改革。

刘铭山，1968年10月出生，1988年从哈尔滨电缆厂技校有色金属加工专业毕业后，就一直在哈尔滨各个国企中任职，从最初的哈电缆厂、哈尔滨拖拉机、哈尔滨松江拖拉机有限公司，再到后来的哈尔滨中润房产、哈尔滨古铁市场实业，积累了丰富的管理经验，对于哈尔滨的国企发展中的问题，也有着非常深的感触。正是看中了他的能力和情怀，哈尔滨市政府将危难中的哈空调交到了他的手上。

火车跑得快，全靠车头带。刘铭山刚一入职，就从领导班子调整入手。哈空调原先旧的管理体制，人员冗杂，仅仅高管序列就有12人。刘铭山重新合并职能，调整管理结构，通过细致的划分，将原来12人的高管队伍大幅度调减为5人，薪酬的占比也从30%降低到15%。更重要的是，虽然人少了，但每个人的权责更加明确了，真正发挥出了这些高管的效能。

刘铭山更是以身作则，采访时正值午休时间，记者在电梯里遇到才吃午饭归来的刘铭山。随口问及为何没午休？才了解到早上繁忙的工作已经把他的午休时间填满了，而这已成了刘铭山在哈空调的常态。

严格要求自己的同时，刘铭山也将严格的风气带给了哈空调，以前松散的习气一扫而光。刚到哈空调时，上万平方米的分厂区到处是障碍物，垃圾随处可见。分厂有句顺口溜“有参观，休半天”，干嘛？为应付参观要搞卫生。

这个毛病，让刘铭山很快“治好”了。新班子成员组成一个“巡视组”，每人一天轮流下基层督查，生产、安全、质量、卫生、定置管理……从去年7月到今年2月，因各项违规罚款就罚了1.2万元。其中有个分厂的10人班组出现问题后，谁也不承认失职，结果人人都缴了罚款。因为有规章制度，被罚者心服口服。

“三项改革”革新企业灵魂

高管调整到位后，刘铭山又启动了影响重大的“三项制度改革”。

所谓三项制度改革，就是干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低。看似很常见的制度却在以前的哈空调久久无法落实，人员冗杂，激励不利，导致效率低下，人浮于事。

刘铭山的到来，让“三项制度改革”在哈空调坚定地推展开来。组织构架调整、全员竞聘、干部末位淘汰、薪酬改革等新举措取得显著成效。

通过重新设置公司组织构架，形成了“三个中心两个部门”的新格局，即生产中心、销售中心、技术中心，以及资产运营管理部和党群工作部。而部门职责的明确，也激发了新的发展活力。例如销售中心，组织调整后，激励大大加强，一改以前的颓势频频拿回大单，最好的销售员年薪已经拿到30多万元，比高管还高。这在之前的体制中是不可想象的。

中层管理人员的调整也是重要环节。原先中层干部共有57人，实施全员解聘重新竞争上岗后，共计减员25人，减幅达44%，做到了“干部能上能下”。实行中层干部按月考核及年度末位淘汰制度，提高干部队伍整体素质。另外，在中层以下设立主管岗，实现人才库的储备建设。

设计部钢结构组主管包旭，就是在“三项制度改革”中走上主管岗位的。改革前，40岁的包旭只是普通技术员，改革后人员精简，企业特意为包旭这样的一线技术人员设立了主管岗位，优秀主管今后还可以走上中层管理岗位，这极大调动了他们的积极性。“说实话，公司效益不好那几年我看不到希望，一直想调走。这次改革后，能者上庸者下，更少的人接了比以前更多的订单，我们能看到希望，愿意干。”包旭坦言。

对员工队伍也进行了优化，通过全员选岗竞聘，在册职工由667人精简至去年年底的478人。今年前两个月，在册职工又精简掉30多人。截至今年4月初，共计减员223人，减幅达34%，形成了“员工能进能出”新机制。通过实施《哈尔滨空调股份有限公司薪酬改革实施方案》，将员工的薪资与企业盈利情况挂钩，充分体现多劳多得的分配原则。员工工资收入大幅增长，工作热情全面提高，形成了“员工收入能高能低”的新模式。

老国企焕发新生机

随着改革的推进，哈空调的面貌焕然一新。在推行改革不到百天的时间里，曾经连续两年大幅亏损的哈空调一举扭亏为盈。在此前发布的年报中，哈空调2018年度实现营业总收入7.69亿元，实现归属于上市公司股东的净利润2083.97万元。

在改革过程中哈空调抓紧主业不放松。在石化市场上，由于环保指标改变，国内石化炼化行业产能提升和技术改造步伐加快，新建项目有所增加。哈空调采取有针对性的营销策略，班子成员带着技术营销队伍重点走访了华能集团、浙江石化、中建投、中石油镇海炼化等新老客户，巩固了石化空冷的市场占有率。2018年，哈空调石化空冷产品订货金额同比增长24.1%。

哈空调还到国际市场寻找机会。2018年7月至今，通过与国际企业战略合作等方式，哈空调在印度、加拿大、俄罗斯、伊朗、日本等国家开展国际业务，最大限度弥补了因国内电站项目减少而导致的利润下滑。

哈空调将原生产计划进行了合理调整，将月度生产计划精细到日计划，极大提高了管理效率。2018年末，月生产计划完成率达100%，今年1月更是超额完成计划。目前，哈空调两个分厂24小时满负荷运转，创下多项“哈空调速度”。之前因制造难度大而不被看好的加拿大、意大利等国外项目均已全部发货，合同交付率达100%。

为了提高市场竞争力，哈空调成立招投标管理委员会，通过招投标实现采购和外协成本下降6%的目标。去年8月初，哈空调对一项采购报价1800万元的电站管道项目进行招投标，有一个供货商标价1500万元。为防止出现恶性竞争中的低质低价现象，哈空调特派调查组前往供货厂所在地考察，发现该厂报价低是占有地理位置优势，节省了运输成本和电力支出。最终，哈空调选定从该供货商处采购，此举节约资金300万元。

据介绍，2019年是哈空调的产品研发年和先进技术引进年，哈空调将加大新产品研发与技术创新力度，大力开展大型天然气储气库压缩机配套高压空冷器研发、直冷百叶窗设计、多槽管孔胀接工艺研发、焊前预热装置及控制系统研发、625空冷器焊接工艺研发、空冷在电厂烟气消白项目中的研究与应用等科研项目。

2019年，哈空调将力争实现“两增长、一提升”的总体目标，“两增长”是公司销售收入和利润要实现增长，产值目标力争“保8亿争10亿”；“一提升”是企业抗风险能力得到有效提升。

在刘铭山的带领下，这个有着67年历史的“空冷巨人”逐渐焕发出新的生机。在良好的管理下，上述目标已不再遥远。哈空调的再次腾飞已然可期。